如何评估创新机会与现有业务契合度？

判断某个创新机会与现有业务的关注重心是否相符，这并不是一门精确的科学。不过，作为公司产品或者管理层在估量某个机会在多大程度上契合现有业务重心的时候，我们共同来探讨。

在整个车联网的环境里，创新的机会很多，容易被诱惑，也容易错过机会。契合度越高，就越适合在现有业务环境下捕捉到这个机会，反之，差异就会很大，而且需要建立独立的部门作为独立单元去抓住上述机会，完成目标。被诱惑的和错过机会的企业基本全线阵亡，这就是风口机会带来的第一次洗牌，也是最直接和有效的，都不需要任何竞争。

那如何来评估，我从三个阶段给大家讲讲我的一些看法。

创始阶段

在此阶段，业务单元通过识别任务目标和找准商业重心来理解客户的需求和主要的业务，以便高效实现这一任务和目标的功能属性，情感属性及社会属性。

例如，我们在初创的时候，赶上了车联网的好风口，就定义了自己不做什么，能不做什么。后面不管外面的风刮的多大，每个客户拿了多少融资，我们也不为所动。不少人都建议我们要扩大规模，基于自己的数据采集和开发能力，开发车联网的APP和平台，去拿融资云云。我们并未因这个时候为花别人的钱所动，因为当时的行业壁垒还不够高，不能起到一个无法替代的作用，所以，我们选择了稳扎稳打。

企业吭哧吭哧爬坡6年，进入到一个新的阶段。成为国际汽车CAN总线数据应用方案THREAD EST560，提供前装车载多媒体系统CAN总线数据采集开发，在CAN总线物理层协议层应用层实现门、锁、灯、窗状态读取,采集行车时间、里程、油耗和油门刹车等信息，并对CANBUS总线进行全方位的测量与分析，广泛应用于汽车电子、轨道交通、航空航天、船舶电子CAN数据采集应用。

持续创新阶段

在此阶段，管理者应当基于创新机会与现有业务任务目标之间的一致性以及对损益的影响，评估该机会与现有业务单元是否契合，提出下面的一些问题：

这个创新机会能否……

1、提高我们的能力，让我们在不改变客户生活环境的前提下，更好的服务于现有的任务目标？

2、壮大我们现有的市场或将更多新客户带入到我们的市场？

3、促进营收增长，提供盈利能力或利润率？

4、帮助我们按照此前设定的盈利方式挣得更多收益？

这个阶段最快实现转型和盈利的好时机。例如，我们从原有的OBD走向汽车CAN总线，从汽油车走向新能源汽车分时租赁，从对电动汽车的理解走向混动汽车的理解，从原有标准协议走向定制协议，从创新项目走向传统行业智能化升级改革，这里面都存在着非常多的机会很诱惑，我们评估的唯一标准就是有没有脱离主线业务，那就是汽车CAN总线的数据应用。

从实效上来看，我们满足了原有行业未被满足的需求，从云里雾里的8000亿的大市场走向真正落地的客户群，积累了我们的技术，同时也提升了我们的服务质量和产品单价。

我们业务单元专一，所以要提升效率，那进入到效率阶段。

效率阶段

当业务单元专注于追求效率时，我们应当根据创新对资产负债表的影响来评估创新机会和有业务的契合度。这些涉及面比较广，包涵产业链的整合、现金流运作、投资收益，各部门的协同运作和对外业务合作如何搭建。我们还在实践，所以没有太好的具体案例来解说，不过我考虑到了，但依然会面对一些问题，提出下面的疑问：

这个创新机会能否……

1、让我们有能力以更低的成本服务于现有客户？

2、提高我们的资本利用效率？

3、解放我们当前投入价值链的资金？

4、帮助我们实现服务的模块化，促进商业合作中非核心元素的外包和其他形式的合作？